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Malos tiempos para la interacción


Fotografía de Norbert Enker (1990) Nähe Grenzübergang Chausseestraße, Grenzfall P1


Parece que nos encontramos en un momento en el que es más atractivo levantar muros que derribarlos. No vivimos tiempos fáciles para la cooperación. Los enemigos invisibles se multiplican, las redes sociales provocan un aislamiento en burbujas que amplifican nuestros sesgos de confirmación, los medios de comunicación nos sirven una suerte de propaganda escondida de información que resulta ser víctima subyugada de intereses y agendas ocultas... No, no vivimos tiempos fáciles para la cooperación. De todas formas, no me toca a mí hacer crítica social en este foro, pero sí que puedo reflexionar sobre qué ocurre cuando esta tendencia sociológica se traslada a nuestros equipos. La tesis es meridianamente clara, nunca deberíamos dejar que estos comportamientos traspasaran a los grupos, independientemente de si estos se dan en entornos virtuales o en entornos físicos compartidos. Básicamente los grupos deberían de ser lo contrario a esta realidad, casi por definición. Te explico por qué.


Hay muchos tipos de liderazgo que hay que tratar de incorporar en un grupo. Entendemos por liderazgo toda aquella conducta, provenga de quien provenga, que proporciona una facilitación o una influencia para que el grupo avance en las necesidades que esté tratando de resolver en ese momento, lo que en psicología de grupos llamamos procesos. Uno de esos liderazgos es la facilitación de la interacción. Un grupo ha de definir su actividad a través de la interacción. Esta interacción promueve que entre las personas del grupo existan intercambios. Cuando hablamos de intercambios hablamos de recursos en forma de conducta. Por ejemplo, yo te ayudo a resolver un problema y tú me muestras tu agradecimiento. En cierta forma esto es un intercambio, y toma la forma de ayuda por autoestima. Además, esos intercambios promueven que las personas generen vínculos de interdependencia. Dicho de otra forma, generan un afecto mutuo que trabaja el vínculo tanto de tarea como el emocional.


Pero, al menos por hoy, centrémonos en la interacción. ¿Cuáles son los liderazgos, las actitudes y comportamientos que pueden promover una mejor y mayor interacción en los grupos? Aquí te muestro simplemente unos ejemplos de los que creo que pueden ser los más importantes. Ahora bien, atendiendo a especificidades de los grupos o sus objetivos, este listado puede ampliarse a la medida en la que se necesite.



En primer lugar, hago referencia a lo que se denomina la política de puertas abiertas. No se trata de algo de literal, no hablo de puertas ni de espacios físicos. Se trata de legitimar que cualquiera pueda preguntar, cuestionar o demandar ampliaciones de información, aportar ideas. Se trata de abrir puertas figurativas, que las personas no sientan que tienen barreras a la hora de expresarse de cualquier forma dentro del grupo. Enlazando con esta idea tenemos el segundo comportamiento de liderazgo clave, no solo legitimar sino también promover el feedback, que los miembros del grupo se comprometan a ser vectores de desarrollo para sus compañeras y compañeros, que entre ellos se puedan apoyar en ser mejores. Al final, el feedback de proceso centra al grupo en una orientación a la búsqueda de su propia mejora continua y excelencia (Gabelica et al., 2012), algo que siempre es deseable.


Después tenemos una cuestión mucho más práctica, y es que se ha demostrado que los equipos que usan plataformas de software ganan en la clarificación de las tareas y las responsabilidades, así como también permiten visualizar rápidamente los progresos generan una muy deseable interacción operativa (Alaidaros & Omar, 2017).


Otro de los aspectos clave, es hablar de la propia comunicación y sus límites. Establecer momentos para que las personas puedan hablar claramente de cómo les gusta comunicarse, hacer formaciones específicas de comunicación, individual o grupal. En definitiva, tener como temática de aprendizaje y desarrollo a la comunicación provoca una mayor y mejorada comunicación. Al final, centrar un tema es una forma de remarcar algo que es prioritario en un grupo.


Otra estrategia que funciona muy bien es identificar a las personas que quieren liderar y darles la oportunidad para hacerlo. Siempre es muy interesante dar la oportunidad a personas que quieran tomar la iniciativa en un grupo ya que seguro se les ocurrirá formas novedosas de aumentar la interacción.


Otro comportamiento clave que lidera interacción, es la asunción de responsabilidades compartidas (Weinzimmer & Esken, 2017). Si un grupo aprende a tratar los errores como oportunidades de aprendizaje que provoquen reflexiones orientadas a la optimización en lugar de la culpabilidad, estará trabajando por un entorno de seguridad. Las personas necesitamos saber que la gente que tenemos alrededor nos apoya, cuando tenemos éxito, pero sobre todo cuando fracasamos o cometemos errores.


Y, por último, explorar la diversidad en un grupo, especialmente si existen personas de distintas culturas, idiomas o cualquier otro tipo de diversidades funcionales. Hablar de la diversidad promueve una mayor comprensión entre las personas. Pero, no obstante, la consecuencia más importante es que se centra como la integración como factor a desarrollar. Esto quiere decir, básicamente, que, si se plantea como un objetivo de aprendizaje, las personas buscarán cómo esforzarse más y mejor por integrar estas diversidades.


Una última cosa, no olvidéis la interacción que no tenga que ver estrictamente con el grupo. Por ejemplo, organizad pausas de café o comida colectivas que facilite la comunicación informal, que permite conoceros de formas diferentes. ¡Da igual! Lo que se os ocurra. Independientemente del entorno donde se desarrolle un grupo, todo lo que aumente la interacción es bienvenido y siempre suma.


Cursos relacionados:

https://www.linkedin.com/learning/liderar-y-dinamizar-equipos-virtuales

https://www.linkedin.com/learning/la-ciencia-del-liderazgo

Referencias:

Alaidaros, H., & Omar, M. (2017). Software project management approaches for monitoring work-in-progress: A review. Journal of Engineering and Applied Sciences, 12(15), 3851-3857.

Gabelica, C., Van den Bossche, P., Segers, M., & Gijselaers, W. (2012). Feedback, a powerful lever in teams: A review. Educational Research Review, 7(2), 123-144.

Weinzimmer, L. G., & Esken, C. A. (2017). Learning from mistakes: How mistake tolerance positively affects organizational learning and performance. The Journal of Applied Behavioral Science, 53(3), 322-348.

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