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Oda a la confianza


En el post anterior hablamos de la identidad, y a pesar de que esta es un elemento de tremenda importancia, sin la confianza puede quedarse en un plano superficial e incluso sin demasiado calado. En este post en medio del verano (y antes de irme de vacaciones durante unas semanas) hablo del elemento más posibilitador del grupo: La confianza.


Podríamos decir que la confianza se percibe como el lubricante de los grupos, y es sin duda una de las ventajas competitivas más importantes de estos. Existen muchos estudios (Chua et al., 2012; Cheng et al., 2016; Bond-Barnard et al., 2018) que describen a la confianza como un antecedente, o un predictor, de la cooperación. Probablemente no exista una variable más influyente en la conducta interpersonal y grupal que la confianza. Hablamos del componente más importante, incluso a nivel biológico (Zak et al., 2007), de las relaciones humanas.


Al final, la confianza facilita la cooperación y reduce los costes asociados a la negociación, costes tanto emocionales como operativos, lo que lo hacen un elemento de enorme valor en los grupos. Además, la confianza provoca que los miembros de un grupo minimicen sus sentimientos de incertidumbre y vulnerabilidad ante el resto de los colaboradores excluyendo el miedo fuera de los grupos. De hecho, la confianza provoca que las personas actúen casi por fe ciega, ya que asumen que no hay riesgo de que sean explotados y se aceptan en su vulnerabilidad al sentirse en un contexto de protección.


No obstante, la confianza se ha de gestionar, ya que esta ha de enfocarse a la resolución de problemas y a la promoción de comunicación más eficiente y, en consecuencia, a una mejor coordinación. En otras palabras, la confianza no solamente hay que desarrollarla sino también hay que orientarla, porque si esta sufre excesos y termina por estar dañada, tiene difícil pronóstico de recuperación. La literatura de los últimos 20 años que relaciona a la confianza como un predictor del rendimiento es realmente gruesa (Peterson & Behfar, 2003; Lee et al., 2010; Li et al., 2018) y nos enseña que si mides en un grupo la confianza que tienen entre los miembros, el grado de respuesta estará, de forma significativa, relacionado con su grado de productividad y rendimiento.

Por el contrario, la pérdida de confianza hace que los miembros de un grupo pierdan la visión sobre los objetivos de un grupo y, consecuentemente, pierdan también el interés y la motivación en trabajar por ellos. Sin confianza las personas dentro de un grupo se enfocan en sus intereses personales y están más dispuestas a tomar medidas defensivas que se deriven de un sentido de autoprotección. Desde una perspectiva meramente materialista, podríamos decir que sin confianza hay un error fundamental de enfoque de recursos en los grupos. Como ya he explicado en otras ocasiones la productividad total se deriva de la productividad potencial sumándole o restándole las eficiencias del proceso y la motivación. Desde este punto de vista la confianza tiene un efecto directo en las ganancias derivadas del tanto del proceso como de la motivación, y por consiguiente su ausencia tendrá efectos, como es lógico, en sus pérdidas. A fin de cuentas, la falta de confianza deriva, indudablemente, en la entrada del miedo en el grupo.


Pero vamos a ver si nos estamos entendiendo… ¿Qué es la confianza? Es un término que todo el mundo entiende pero que no todo el mundo tiene por qué compartir el mismo significado. Hay una definición de lo que es la confianza que a mí personalmente siempre me ha gustado. Se da desde la perspectiva de dos personas, aunque, por supuesto, es ampliable. Podríamos definir la confianza como la disposición de una persona para ser vulnerable a las acciones de otra persona basado en la expectativa de que la otra persona actuará con una intención favorable a ambos.


Esta definición de confianza tiene dos elementos clave. Por un lado, las expectativas positivas que comprometen a la persona solicitante de confianza. Como ya he comentado, hay una creencia de que no va a existir un aprovechamiento o una explotación para beneficio propio. Esto es lo mismo que decir que existe la percepción de que se busca un objetivo beneficioso o, al menos, no dañino para la persona que confía.

En cierto modo, para que exista confianza debe existir un riesgo, además de interdependencia, en esa petición de confianza. Es algo así como si se hiciera una inversión arriesgada que requiriera de una cierta suspensión de la incertidumbre. Por lo tanto, la confianza requiere de dos elementos: en primer lugar, que exista una razón suficiente para tener una expectativa positiva y, en segundo lugar, reducir la consideración de riesgo o recelo a la decepción (o, en términos más trágicos, traición).


Partiendo de este precepto se podrían identificar tres antecedentes que tienen que ver con que una persona sea percibida como confiable.


En primer lugar, la habilidad. Podríamos decir que el solicitante de confianza se ha de percibir como competente y merecedor de esa consideración. Dicho de otra forma, con respecto al objeto de la confianza, esa persona debería demostrar cierta habilidad. Por ejemplo, si te confío un secreto, espero que seas capaz de mantenerlo entre nosotros. Si no creo que seas capaz, a lo mejor optaré por no decirte nada.

En segundo lugar, tendríamos la benevolencia, ya que la persona demandante de confianza debe mostrar que tiene intenciones favorables que no dañen al solicitado de confianza. La benevolencia se relaciona con cualidades como la lealtad, comprensión, receptibilidad, disponibilidad, protección.

En tercer lugar, la integridad, para poder solicitar confianza, el solicitante se ha de adherir, al menos desde la percepción de su contraparte, a un conjunto de principios que se interpretan como aceptables. Aquí, los umbrales de tolerancia son muy diferentes entre personas. Lo que para unos puede ser aceptables para otros puede representar una línea roja. En cualquier caso, lo importante es que ambas partes acepten un código compartido.


En cualquier caso, la confianza entendida de forma transversal y dilatada en el tiempo no se establece de una forma estática, es decir, no ocurre a través de una única interacción. Atendiendo a esta realidad, creo que es una evidencia que la confianza se ha de desarrollar, ya que no es algo que ocurra en un momento, si no que refleja algo más dinámico, que evoluciona. Decir que algo se ha de desarrollar implica invariablemente que se sitúe como objetivo y que se reflexione sobre su mejora y optimización.


Hay autores (Shapiro et al., 1992) que identifican tres fases del desarrollo de la confianza en las relaciones.

La primera fase es lo que se conoce como el desarrollo incremental de la confianza, se identifica como la confianza de cálculo, en la que las personas sostenemos las relaciones relacionando los costes de mantenimiento y las recompensas que se asocian a ellas. Es una fase fundamentalmente transaccional. Podríamos decir que se fundamenta en la asunción de que las transacciones interpersonales conllevan beneficios que derivan de la relación y que, estos, sobrepasan los costes. Por supuesto es una confianza frágil, cualquier inconsistencia puede romperla.


La segunda, está basada en el conocimiento, en el principio de predictibilidad ya que las personas somos capaces de anticipar los comportamientos de otros gracias a modelos predictivos que hemos ido desarrollando a lo largo del tiempo. Por supuesto, está basada en la historia de interacción que viene de la fase anterior, aunque, a diferencia de esta, es más estable y no peligra por una inconsistencia aislada.


La tercera fase es la que la relaciona con la identidad. Es decir, un nivel de relación de confianza muchísimo más evolucionada. Ahora las personas comprenden y aprecian a sus contrapartes en sus motivadores, intereses y valores. Por supuesto, está condicionada por el hecho de que en la fase anterior se han anticipado muchísimos comportamientos que incluyen elecciones, preferencias y necesidades. De hecho, estos procesos de identificación surgen de una forma prácticamente automática.


Entender esta evolución en fases nos da la oportunidad de implicarnos en su avance. Por ejemplo, en la primera fase deberíamos de maximizar las oportunidades en las cuales los miembros de un grupo generen transacciones para así, poco a poco, vayan avanzando en sus consideraciones mutuas y caminen a las siguientes fases. En pocas palabras, podemos desarrollar la confianza porque sabemos cómo se crea y saber cómo ocurre nos permite, también, saber qué hacer para facilitarla y desarrollarla.

Graffiti de portada en Rheinberg (Alemania) de Pablo Astrain (2021)

Bond-Barnard, T. J., Fletcher, L., & Steyn, H. (2018). Linking trust and collaboration in project teams to project management success. International Journal of Managing Projects in Business.

Chua, R. Y., Morris, M. W., & Mor, S. (2012). Collaborating across cultures: Cultural metacognition and affect-based trust in creative collaboration. Organizational behavior and human decision processes, 118(2), 116-131.

Cheng, X., Yin, G., Azadegan, A., & Kolfschoten, G. (2016). Trust evolvement in hybrid team collaboration: A longitudinal case study. Group Decision and Negotiation, 25(2), 267-288.

Lee, P., Gillespie, N., Mann, L., & Wearing, A. (2010). Leadership and trust: Their effect on knowledge sharing and team performance. Management learning, 41(4), 473-491.

Li, M., Pérez-Díaz, P. A., Mao, Y., & Petrides, K. V. (2018). A multilevel model of teachers’ job performance: Understanding the effects of trait emotional intelligence, job satisfaction, and organizational trust. Frontiers in Psychology, 9, 2420.

Peterson, R. S., & Behfar, K. J. (2003). The dynamic relationship between performance feedback, trust, and conflict in groups: A longitudinal study. Organizational behavior and human decision processes, 92(1-2), 102-112.

Shapiro, D. L., Sheppard, B. H., & Cheraskin, L. (1992). Business on a handshake. Negot. J., 8, 365.

Zak, P. J., Stanton, A. A., & Ahmadi, S. (2007). Oxytocin increases generosity in humans. PloS one, 2(11), e1128.

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